。這場全球性的公共衛(wèi)生危機(jī)，讓以社交聚會為主要消費場景的大酒樓遭受了重創(chuàng)
。社交距離的限制
、大型活動的取消
，直接導(dǎo)致了客流量的急劇下降
。對于原本就低頻次、高客單
、高成本來維持運營的大酒樓而言，這無疑是致命的打擊
。
2、政策調(diào)整：政務(wù)消費的退潮
與此同時
，國家政策的調(diào)整也進(jìn)一步壓縮了大酒樓的生存空間
。隨著反腐敗力度的加大和公務(wù)消費的限制，地方財政受限于土地財政的崩塌
，政務(wù)、商務(wù)宴請的需求大幅下降
。這一變化對于以高端酒宴為主要收入來源的大酒樓來說
，無疑是雪上加霜
。
3 、競爭加?div id="m50uktp" class="box-center"> 。嚎缃缤顿Y者的涌入
更為嚴(yán)峻的是
，跨界投資者的涌入加劇了市場的競爭。來自房地產(chǎn)、金融等行業(yè)的資本
，憑借其雄厚的資金實力和盲目樂觀的心態(tài)，紛紛進(jìn)軍餐飲業(yè)
，開辦更高檔
、裝修更豪華的新品牌
。
這些新品牌的出現(xiàn)
，不僅搶占了市場份額，還提高了消費者的期待值
，帶偏了行業(yè)的風(fēng)向，爭先恐后地裝修升級
，使得傳統(tǒng)大酒樓在品牌影響力和服務(wù)質(zhì)量上顯得力不從心
。
03
困境背后的反思
面對如此困境
，我們不得不對三線城市大酒樓的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深刻的批判性反思
。
1、模式僵化：缺乏創(chuàng)新與變革
首先
，大酒樓在經(jīng)營模式上顯得過于僵化
，缺乏創(chuàng)新與變革
。它們往往固守著傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和服務(wù)方式，未能及時適應(yīng)市場變化和消費者需求的變化
。在菜品創(chuàng)新
、服務(wù)優(yōu)化
、營銷手段等方面，大酒樓往往顯得力不從心
，難以吸引年輕消費者的關(guān)注和青睞。
2、管理粗放：成本控制與效率提升不足
其次
，大酒樓在管理上普遍存在著粗放的問題
。由于歷史原因和地域特色
，許多大酒樓在成本控制和效率提升方面做得不夠到位。超大的面積、超高的人工
，超高的毛利，這導(dǎo)致它們在面對市場環(huán)境變化和嚴(yán)酷競爭時
，難以通過優(yōu)化內(nèi)部管理來降低成本
、提高盈利能力。
更可怕的是為了節(jié)約人工成本
，大量使用預(yù)制菜，可以說很多大酒樓是預(yù)制菜的重災(zāi)區(qū)
，導(dǎo)致年輕顧客吃了幾次酒宴之后
，就更討厭大酒樓。
3、品牌缺失：文化底蘊與品牌形象脫節(jié)
再者，大酒樓在品牌建設(shè)上也存在明顯的不足
。它們往往擁有深厚的文化底蘊和地方特色，但在品牌形象的塑造和傳播上卻顯得力不從心
。
奕宏在很多三四線城市看到的大酒樓甚至連一個品類名稱都沒有
，招牌產(chǎn)品也往往落后于時代，這導(dǎo)致大酒樓在消費者心中的形象模糊不清
，難以形成強(qiáng)有力的品牌忠誠度和市場競爭力。
4、市場定位：高端與大眾之間的尷尬
最后
，大酒樓在市場定位上也面臨著尷尬的局面
。它們既想保持高端的定位以吸引高端消費群體
，又想通過降價促銷等方式吸引大眾消費者。這種模糊的市場定位使得大酒樓在競爭中難以找到自己的立足之地
。
04
轉(zhuǎn)型之路·破局重生的希望
面對困境與挑戰(zhàn)，三線城市的大酒樓并非無路可走
。它們需要勇敢地邁出轉(zhuǎn)型的步伐
，尋找破局重生的希望
。
1、找準(zhǔn)定位：打造特色美食文化品牌
早期大酒樓往往由名廚
、大廚創(chuàng)立
，帶有濃厚的地方菜特色和強(qiáng)烈的地域文化
。名菜、名廚
、名店是大酒樓早年獲勝的三要素
。只是在后期的發(fā)展中
，盲目追求檔次
、規(guī)模、門店數(shù)量
，反而失去了初心
，更失去了自己核心競爭力，偏離了用戶需求
，從而導(dǎo)致業(yè)績下滑。
大酒樓是天然的地方美食打卡地
、地方美食文化傳播陣地
、既是本地人聚會之地、更是宴請外地賓客之地
。
2、回歸家庭消費：打造親民形象
首先
，大酒樓可以調(diào)整市場定位
，回歸家庭消費市場。通過推出適合家庭聚餐的菜品和服務(wù)
、優(yōu)化用餐環(huán)境等方式來打造親民形象。接地氣是未來十年甚至更久遠(yuǎn)的關(guān)鍵要素
。
其實這一幕早就在一線城市發(fā)生過
，例如中國的川菜王眉州東坡，曾經(jīng)在北京擁有數(shù)十家動輒數(shù)千平方的大酒樓，但自2009年三公消費被嚴(yán)禁起
，早已轉(zhuǎn)型為社區(qū)大眾服務(wù)的餐廳
，不斷加強(qiáng)與周邊社區(qū)的聯(lián)系與合作，開展社區(qū)活動
、公益活動等來提升品牌知名度和美譽(yù)度
。
我們磨店會的會員在烏蘭察布的蒙亨蒙餐就走出了一條“更便民、利民
、惠民”的道路
，擺脫了所有蒙餐大飯店、大酒樓以宴請為核心的場景
，重新定位為“為社區(qū)百姓做好每頓飯
，為觀光游客做好特色餐”。既成為本地老百姓最受青睞的餐廳
，又成為外地游客必打卡的美食之地。
而地處綿陽的“筷子花”包子酒樓
，我們幫其重新定位為“筷子花綿陽菜”、既承接了本地老百姓的家常消費
，更是成為外地人來綿陽
，本地人請客首選餐廳。
▲筷子花新門頭
3、精細(xì)化管理：重塑門店贏利模型
絕大多數(shù)大酒樓更需要加強(qiáng)精細(xì)化運營來降低成本、提高運營效率
。前端找準(zhǔn)定位
、中端重視坪效
、人效
、時效、品效
、后端通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理
、降低采購成本、提高人力資源利用率等方式來降低運營成本
；提質(zhì)
、增效、降本
，把原本依靠高毛利、低頻次
、高價格的粗放經(jīng)營模型
，全新升級為中低毛利、高頻次全時段
、中低價格的“民生”餐廳
，才能穿越此次經(jīng)濟(jì)下行的周期
。
本文轉(zhuǎn)載自門頭戰(zhàn)略余奕宏
，作者：
余奕宏*文章封面及內(nèi)容均來源于網(wǎng)絡(luò) ，版權(quán)歸版權(quán)所有人所有。若版權(quán)者認(rèn)為其作品不宜供大家瀏覽或不應(yīng)無償使用
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